産業用ロボット、無人トラック、作業員の作業はシームレスに接続されています。 Honqi の自動車はプロセスに従って組み立てられ、すぐに出発できます。これは6月4日、第一汽車紅旗工場の最終組み立てワークショップで記者たちが見た光景だ。2020年9月にビンゴ無料企業改革の3年間の行動を開始して以来、第一汽車は企業のデジタルトランスフォーメーションとインテリジェントアップグレードのペースを加速し、製品開発サイクルを6カ月、車両生産サイクルを6カ月、受注納品サイクルを25％以上短縮した。
中国第一汽車のように、改革の深化を通じて革新的な発展を遂げた中心企業が数多くあります。 2020年9月27日、国務院ビンゴ無料企業改革指導グループの第4回会議と、全国のビンゴ無料企業改革に向けた3年間の行動の動員と展開に関するビデオおよび電話会議が北京で開催され、新たな発展段階におけるビンゴ無料企業の改革深化への明確な呼びかけが正式に鳴り響いた。
ビンゴ無料企業改革のための3か年行動計画の実施以来、SASAC党委員会は10の側面における50の主要任務に焦点を当て、全体的な調整、政策の革新、監督と指導を強化し続け、改革の実施を促進するためにあらゆる努力を払ってきた。中央企業はこれを重視し、迅速に行動し、組織体系と推進メカニズムを確立および改善し、上から下まで調整して深く推進する新しい改革状況を形成し、さまざまな重要な任務が引き続き新たな成果を達成しています。中央ビンゴ無料企業は党中央委員会と国務院の決定と取り決めを実行し、ビンゴ無料企業改革の３年間の取り組みを徹底的に実行した。中国の特色ある現代企業制度の改善、ビンゴ無料経済配置の最適化と構造調整の促進、ビンゴ無料企業の活力と効率性の向上において顕著な成果を上げた。これらはビンゴ無料経済の競争力、革新性、管理力、影響力、リスク耐性を効果的に強化してきました。彼らは模倣し推進できる一連の典型的な改革経験を形成し、ビンゴ無料企業改革の3年間の取り組みにおいて中央ビンゴ無料企業の主導的役割を十分に発揮した。
2021 年は、ビンゴ無料企業の 3 年間の改革にとって重要な年です。 2021年6月4日に長春で開催された中央企業改革3か年行動推進会議で、ビンゴ無料資産監督管理委員会書記兼党委員会主任の郝鵬氏が出動命令を発令した。郝鵬氏は、３年間の改革行動が秩序正しく効果的に進められるよう、責任感をさらに強化し、その日を捉えて取り組みを強化する必要があると述べた。
1最新のエンタープライズ システムを改善する
「2つの一貫性」を堅持し、中国の特色ある現代企業システムを構築する。これは、ビンゴ無料資本とビンゴ無料企業を制度的、基本的、長期的かつ牽引的により強く、より良く、より大きくする上で重要な役割を果たす。
ビンゴ無料企業改革の3年間の行動プロセスにおいて、中央企業は方向性の設定、全体的な状況の管理、実施の促進において党委員会（党グループ）の指導的役割を最大限に発揮し、制度化、標準化、手順を達成するためにコーポレートガバナンスのあらゆる側面に党の指導力を統合した。 COSCO Shipping は、党委員会、取締役会、マネージャーに対する法定の権利と責任、透明性のある権利と責任、調整された運営、効果的なチェックとバランスを備えたコーポレート ガバナンス メカニズムを確立しました。組織再編以来、COSCO Shippingは合計172回の党グループ会議を開催し、事前調査と開発戦略、再編と統合、大規模買収、中長期インセンティブ、取締役会の認可、および3つの制度改革など287の主要な運営および経営上の意思決定事項を含む599件の議題を議論し、方向性の設定、全体状況の管理、実行の推進において党グループの指導的役割を最大限に発揮した。
中国電子技術は「『三大一』意思決定事項の管理強化と各統治主体の権利と責任の改善に関する実施意見」を策定し、92の「三大一」意思決定事項を提案し、党グループ（党委員会）の事前調査・討議事項のリストを主要な事業配置、戦略的事項に集中させた。 2020年、中国電子技術党委員会は43の主要事項について予備調査を実施した。
中央所有企業はまた、戦略の策定、意思決定、リスクの防止において取締役会の重要な役割を十分に果たしており、取締役会は強い会社を築くためにあらゆることを行うべきであると認識しています。 COFCOは、グループを代表して投資家の権利を行使し、グループの二次企業に対する監督と管理を強化するために、株式取締役派遣制度を確立および改善し、53名の二次企業への株式取締役を任命しました。同時に、COFCOグループはビンゴ無料資産監督管理委員会の要求に従い、子会社の取締役会をあらゆるレベルで強化し続けている。現在、COFCO の子会社の全レベルにおける取締役会の割合は 95% に達しています。このうち、社外取締役が過半数を占める企業は73％を占めた。
CRRC は子会社の取締役会の構成を強化しました。現在、取締役会は75個設置されるべきであり、現在67個が設置されている。同時に、CRRC は当初、関連会社の社外取締役からなるチームを設立しました。現在、一次子会社14社に計22名の社外取締役を派遣しており、社外取締役の過半数を達成しております。
中国の特色を備えた現代の企業システムを完成させることは、企業管理システムと管理能力の近代化と切り離すことができません。 3年間のビンゴ無料企業改革を通じて、中央企業は科学的かつ合理的な権限委譲を通じて、あらゆるレベルで市場主体の役割を効果的に果たしてきた。中国第一汽車は、「紅旗」という国民車の名刺を磨き、国内の高級車市場の競争環境を変えるという重要な責任を負っている。この目的を達成するために、第一汽車は主流の多国籍自動車会社の慣行から学び、本社の位置を調整し、本社が中核となる独立ブランドの運営者であり、その他の事業の戦略的管理者であると決定した。本社は「レッドフラッグ」を直接運営し、独立したブランドの革新と発展の新時代を模索するよう努めています。
▲2020年（第16回）北京国際自動車展示会で中国一汽紅旗ブランドを発表
同時に、中国第一汽車は機密管理と統制を実施しています。本社と支社の経営関係を整理し、戦略、商品、技術など18分野において、本社決裁131項目、支社決裁117項目を明確化し、具体的な行使ルールを整備・改善した。これにより、各事業部の市場主体機能が効果的に強化され、支社の積極的な目標達成と高い目標への挑戦への意欲と活力が刺激されました。アンスチールグループも権限委譲により経営成果を上げてきました。安鉄グループは傘下の朝陽鉄鋼に対して「徹底した」権力の分権化を実施した。朝陽鉄鋼は、社内で差別化された正確な権限を導入しています。組織の設立、人員配置、選考と雇用、給与配分、調達権などの権限は、草の根の工場長や作業場の責任者、さらにはチームリーダーにまで定量的に委任されている。意思決定権を持つポジションは 186 あります。下位の「4つの工場と3つのセンター」は独立して運営され、責任は閉じられ、独立した市場主体となり、朝陽鉄鋼の利益の成長を効果的に実現しています。
▲朝陽製鉄製鋼工場転炉鉄混合作業
2科学技術の自立・自立の促進
中央企業は国家チームであり、科学技術革新の主力です。 3年間のビンゴ無料企業改革の開始以来、中央企業は企業の自主革新に重点を置き、改革を深化させ、ハイレベルな科学技術の自主性と自立性の促進に貢献している。
中国第一汽車は研究開発モデルを新たに模索し、第一汽車、東風、軍事装備（長安）の中心企業による新たなイノベーションコンソーシアムを設立し、ファーウェイ、中国科学院、吉林大学などと31の共同イノベーション研究所と5つの基礎応用研究所を設立し、イノベーション要素の集約を達成した。包括的なイノベーション推進が「紅旗」の活性化に翼を与えた。紅旗ブランドの販売台数は2017年の4,700台以上から2020年には20万台にまで急増し、3年以上で42倍に増加し、中国の自動車産業の明るい展望となっている。
中国第一重工業は科学研究管理システムを改革し、管理委託から独立した科学研究に転換し、プロジェクトリーダーに「競争制度」を導入して産学研究を結合したオープンな科学技術イノベーションシステムを構築し、全従業員を対象とした「4451」全方位イノベーションメカニズムを確立した。原子力など26の主要基幹技術を次々に制覇し、37の主要科学技術成果を達成した。近年、中国の研究開発投資は年平均329％で増加しており、2020年には前年比765％増加し、輸入に代わることで1000億元以上を節約した。
実践の過程で、CRRCはプラットフォームベース、市場ベース、プロジェクトベース、オーダーベースの管理モデルを模索し、さまざまな研究開発機関の管理関係と機能的位置付けを効果的に合理化し、本社-国家イノベーションセンター、CRRC研究所、情報企業-国家研究開発機関-共同イノベーションチーム-子会社という5段階の科学技術イノベーションシステムを形成した。現在、CRRCは2つの国家イノベーションセンター、12の国家レベルの研究開発機関、23の国家的に認められた技術センター、18の海外研究開発センターを設立し、7つのCRRC共同イノベーションチームを設立し、主要製品、主要システム、コンポーネント、主要材料のイノベーション産業チェーンをカバーしている。
▲CRRC長科「復興」中国標準エミュ組立現場
主要な責任と主要な事業を遵守し、国家戦略に奉仕することは中央企業の当然の義務である。前進と後退、何かをするか何かをしないかを主張し、レイアウトの最適化と構造調整を推進することによってのみ、高品質の開発の促進と新しい開発パターンの構築の要件によりよく適応することができます。中国三峡総公司は引き続きビンゴ無料経済のレイアウトの最適化を進めており、クリーンエネルギーと長江生態・環境保護の「連携」の発展パターンが基本的に形成されている。クリーンエネルギーに関しては、2020年末時点で中国三峡集団の制御可能な株式設備容量は1億3,800万キロワットに達し、そのうち95％以上がクリーンエネルギーであった。長江の生態環境保護の観点から、中国三峡総公司は長江流域の水質汚濁防止、水生態系の回復、水資源保護の「三水管理」の推進に全面的に参加し、長江経済ベルトの11の省と市で完全な事業カバーを達成した。 4月末時点で累計投資額は1500億元を超え、実際に「三峡治水」モデルを模索・形成している。
この再編は、COSCO Shipping にレイアウトを最適化し、構造を調整する機会を提供します。 COSCO Shippingは再編の過程で、グループ本社の統合と中核主要事業の再編を同時に設計・推進した。同年の組織再編では、グループ本社とコンテナ、港湾、タンカー、ドライバルク貨物、物流、海運金融、機器製造など7つの中核事業の専門的再編と海外ネットワークの再編・統合を完了した。これに基づいて、乗組員管理や教育リソースなどの複数の統合プロジェクトを完了し、合計20件の大規模な専門職の再編改革を完了しました。 COSCO Shippingは、産業景観を再構築することにより、「第14次5カ年計画」において海運、港湾、物流を3つの中核事業とし、海運金融、機器製造、付加価値サービス、デジタルイノベーションで補完する新たな「3+4」産業クラスターパターンを確立し、産業チェーン全体の運営上の優位性を高めた。
▲COSCO Shipping Holdings のギリシャ ピレウス港
ビンゴ無料経済の配置を最適化し、その構造を調整する過程において、ビンゴ無料資本運営会社は重要な役割を果たしている。 3年間の改革実施において、中国国信はファンド投資、金融サービス、株式運用、資産管理、海外投資の5つの主要分野と、「5+1」ビジネスパターンである中央企業の常勤社外取締役の職務保証のプラットフォームをさらに構築・改善した。 2021年4月末現在、中国国信は90社近くの中央企業と市場指向の業務協力を実施し、さまざまな運営方法を通じて中央企業に5,800億元以上を投資し、単一の中央企業内で循環する資産と資金の壁を効果的に打ち破り、まずは企業間のビンゴ無料資本の流動、形態転換、効率改善のための重要なプラットフォームを構築した。
3混合所有制改革を実行する
混合所有権改革を実行する場合、「混ぜるために混ぜる」ことも、「ただ混ぜるだけ」ということもできません。焦点はコーポレート・ガバナンスの向上であり、運営メカニズムの変革が鍵となる。
3年間のビンゴ無料企業改革キャンペーンの開始以来、中央企業は積極的かつ着実に混合所有制改革を推進し、資本移転メカニズムの導入に重点を置いてきた。中国三峡集団は資本誘致と移転メカニズムを組み合わせ、混合所有制改革企業の差別化された管理と管理を積極的に模索している。重慶市における配電と販売の混合改革を推進する過程で、中国三峡集団は株主権リストを制定した。単に混合改革企業の管理とシステムドッキングを拡大するだけでなく、「3つの委員会」を通じて管理に参加した。同時に、「国家特別管理株式」制度を合理的に利用し、傘下の長江電力が国益を代表する特別株主として、党の理念や政策、公共の利益などに関わるいくつかの特別な事項について拒否権を持っていることを明確にし、特定分野におけるビンゴ無料資本の管理を確保した。
COFCO グループは子会社 8 社で混合所有制改革を推進し、3 社で従業員持株会を実施し、約 330 億元の外部資本と 9 億元の従業員投資を導入しました。このうち、チャイナティーは混合所有権改革を推進しながら従業員持株会の実現に成功し、COFCOキャピタルは混合所有権改革を経て上場を成功させた。これまで、COFCO傘下の二次企業17社のうち14社は、混合所有制改革の完了や株式の多様化を実現するために、さまざまな形で外部資本を導入しており、これによりビンゴ無料資本が増大し、コーポレートガバナンス構造が改善され、競争力と活力が強化された。
▲COFCO穀物倉庫
企業のさまざまな状況に応じて、カテゴリー別混合改革を推進することが多くの中央企業の経営原則となっている。 CRRCは「一企業一政策」の考え方を堅持し、5つの事業分類と傘下企業の機能的位置付けに応じて関連企業の混合所有制改革を推進する。戦略的新興産業の柱となる事業については、自己資本51％以上を前提に非ビンゴ無料資本や戦略的投資家を積極的に導入し、開発の質の向上に努め、競争優位の形成を加速することに重点を置く。発展の初期段階にあるインキュベーション事業については、改革はインキュベーション期間中のリスク共有メカニズムと市場指向の運営メカニズムの確立に焦点を当て、非ビンゴ無料資本との株式統合、戦略的協力、資源統合に積極的に取り組む。金融サービスなどの本業を担うプラットフォームビジネスについては、中央企業やビンゴ無料企業を積極的に導入し、専門的な統合を図る。
東方電力は「3つの新規、1つの完全な、そして1つの撤退」の分野に焦点を当てており、さまざまなカテゴリーで混合所有制改革を推進している。新産業、新フォーマット、新ビジネスモデルを開発する企業には、コーポレート・ガバナンス構造を最適化・改善し、新産業の加速的な発展を促進するために、高度にマッチングした戦略的投資家を導入する必要がある。完全競争産業の企業に対しては、コーポレート・ガバナンスに積極的に参加する積極株主を導入し、３つの制度の改革を深める努力をすべきである。 「戦争の導入」に基づき、「変革」を強調し、柔軟かつ効率的な運営メカニズムを確立する。有利ではない撤退を予定している既存事業については、混合改革と秩序ある撤退を達成するために、優れた非公開上場企業の導入を強調する。
▲東方電機製世界初の蒸気発生器「華龍一」
4 3つの制度改革を推進
3つの制度改革はビンゴ無料企業改革の重要な結び目であり、経営者を把握することが3つの制度改革の「鼻」をつかむことになる。
3年間のビンゴ無料企業改革キャンペーンの開始以来、中央企業は経営者レベルから始めて3つの制度改革問題の解決に率先して取り組んできた。中国第一汽車は2017年、幹部の昇任と解任、給与の昇進と昇進、従業員の昇進と退社、組織能力の昇進と削減を中心とする「4つの能力」改革を包括的に開始した。本社が先導し、支社がそれに続きました。コンテストには2万8000人以上が参加し、就職を待つために就職マッチングセンターに入った人は1700人以上で62％を占めた。 「４つの能力」改革は幹部と労働者に、今日を捉えて事業を立ち上げるために懸命に働くよう促した。優秀な幹部集団が再利用された。若手幹部の割合は2017年の51％から現在は245％に増加した。第一汽車には多くの優秀な人材が入社し、進取的なスタイルと進取的な姿勢を示しています。
過去 5 年間、中国第一重工業グループは「二契約」メカニズムの先駆者となり、労働契約を使用してアイデンティティの問題を解決し、地位契約を使用して参入と退出の問題を解決しました。過去 2 年間、「市場ベースの採用と契約ベースの管理」という観点から、中国第一重工業は改革と革新の取り組みを強化し続けてきました。目標収益の 60% と目標利益の 70% を達成できなかったマネージャーは自動的にポストから外されました。 2回の「全員起立」と「寺院の取り壊し再編」を経て、各級187の管理機関が廃止され、人員は21％減の2,355人削減された。これは企業の活力を効果的に刺激し、経済指標の全体的な改善を促進しました。過去 3 年間の平均年間利益成長率は 131% でした。
▲中国第一位の大連原子力石油化学会社の石油化学管部門の生産風景
COFCO グループは、在職期間目標責任制度を全面的に導入し、グループのあらゆるレベルの幹部の心理的契約を再構築しました。現在、企業の管理者任期制と契約管理の適用率は74％に達している。同時に、COFCOは幹部の責任に関する特別評価を実施し、評価結果の厳格な適用を強化した。 In 2020, more than 70 managers at all levels were adjusted and retired due to incompetenceさらに、COFCO グループは、市場化の度合いが高い企業における専門マネージャー制度の導入も積極的に検討してきました。中国茶など6部門で市場ベースの総支配人職の選考・採用を相次いで実施し、解任されたリーダーにはグループ内でのポストを設けず、まさに「妥協なし」を実現している。
積極的なインセンティブを強化し、市場に基づいた給与分配メカニズムを改善し、さまざまな形の中長期インセンティブを柔軟に実施することは、ビンゴ無料企業が活力を刺激し、効率を向上させるための重要な措置である。 COSCO Shipping は改革ツールキットを完全に自由化し、中長期のインセンティブを柔軟に導入しました。例えば、COSCO Shipping の子会社である寧波 COSCO Shipping Logistics と Pan Asia Shipping は、「ダブルハンドレッド アクション」と混合所有制改革、企業資本の最適化、運営メカニズムの革新を積極的に推進してきました。その結果、従業員の熱意は大幅に高まり、企業の利益は着実に増加しました。現在、COSCO Shipping は、新たに合併した会社に加えて、上場会社に対する株式インセンティブを完全にカバーすることを達成しています。このうち、上場企業 8 社がストックオプションを導入しており、1 社が株式増価権を導入しており、1 社が譲渡制限付株式を導入している。 COSCO Shipping には、国の政策で許可されている 3 つの株式インセンティブ方法の実践例があり、付与された株式数は合計 4 億 6,000 万株、インセンティブ対象数は合計 1,342 件です。
中国電子技術システムは中長期的なインセンティブを実施しています。株式インセンティブ、配当インセンティブ、従業員フォローアップ投資などのさまざまなインセンティブ手法を通じて、企業の発展と個人の利益は密接に結びついています。 2020年末現在、中国電子科技は累計62社の子会社に対して中長期インセンティブを導入しており、対象子会社総数の44％を占めている。さまざまなインセンティブ方法により、さまざまな分野の従業員が改革の恩恵を享受できるようになります。例えば、5 つの中国電子技術公司は上場企業に対して株式奨励金を実施し、合計 11,925 人が奨励されました。 55 社のテクノロジー企業が株式インセンティブまたは配当インセンティブを導入し、合計 14,132 人が奨励されました。従業員持株会を導入した企業は86社で、株主数は15,315人となった。
▲ 中国電子技術公司の子会社である太地集団が「2022年国立競技場冬季オリンピック改修インテリジェントシステムコンサルティングと設計」プロジェクトを請け負った
Minmetals Group はまた、ビンゴ無料資産監督管理委員会が発行した中長期のインセンティブ政策ツールを包括的に利用して、子会社の改革とインセンティブの実質的な措置を推進しました。 Minmetals Group の子会社である Chinatungsten High-tech は、総株式資本の 214% を超えない範囲で上場企業の株式を付与し、制限付き株式を通じて 143 人の上級幹部と主要従業員にインセンティブを提供しました。 MCC Southern、MCC CCID、China ENFI はそれぞれ、テクノロジーベースの企業向けの雇用ボーナス奨励プランを作成しました。 MCC CCID Informationは混合改革を実施し、Jianlong Steel、Qingkong Ginkgo、Double Hundred Fundなどの積極的な株主を導入し、同時に主要な従業員の株式保有を実施しました。主要従業員151人が現金7,090万を投資し、株式の約275％を保有した。
5ビンゴ無料企業改革の3年間の取り組みを引き続き深化させる
ビンゴ無料企業改革に関する3か年行動の開始以来、ビンゴ無料資産監督管理委員会党委員会は党中央委員会と国務院の展開要件を断固として実行してきた。 3年間の行動計画の10の側面における50の主要な課題に焦点を当て、政策の革新、全体的な調整、監督、広報と指導を強化し続けてきた。実施を促進するため、「月次会議、四半期ごとの包括的な報告書、半期ごとの報告書、および年次概要」の作業メカニズムを確立しました。
すべての中央企業はこれを非常に重視し、迅速に行動し、組織制度と推進メカニズムを確立および改善し、3年間の行動の実行を主要な政治課題として真剣に捉え、上から下まで統合され、深く推進される改革の新たな状況を形成します。
中央企業改革3か年行動推進会議で、ビンゴ無料資産監督管理委員会党委員会書記の郝鵬氏は演説の中で、現在、中央企業グループレベルでは、中央企業の100％が党委員会（党グループ）の事前協議項目リストを策定しており、重要子会社の完了率は955％に達していると紹介した。子会社の938％が取締役会の設置要件をすべて満たしており、そのうち6割以上の子会社が社外取締役の過半数を達成しています。全社員の人事評価実施率は982％に達し、所属部門では500以上の中長期インセンティブ制度を導入しています。研究開発投資の強度は着実に増加し、技術革新において大きな進歩が見られました。社会機能の売却と歴史が残した課題の解決は基本的に完了し、最終段階に入った。
「ビンゴ無料企業改革の深化に関する党中央委員会の重大な決定が完全に正しく、ビンゴ無料企業改革のための3か年行動計画が体系的、科学的、現実的かつ効果的であることが実践により十分に証明された。」ハオ・ペン氏は語った。
2021 年は、3 年間の行動にとって重要な年です。全体として、中央ビンゴ無料企業の 3 年間の改革のあらゆる面で大きな進展が見られた。しかし、党中央委員会と国務院の展開要件、日程と任務の作業要件に従って、改革を強化し、多くの作業を徹底的に行う必要がある。
「活動の成果を総括し、改革の経験を促進し、典型的な実証で改革の深化を推進し、３年間の改革行動をさらに把握し、中央企業の質の高い発展をよりよく推進し、世界一流企業の建設を加速し、社会主義現代国家の総合建設にさらに大きく貢献する必要がある。」ハオ・ペン氏は語った。 （文：袁世蒙）
[編集者: Yu Qian]
